toeslagenaffaire belastingdienst

De les van de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst: Organiseer verantwoordelijkheid

De toeslagenaffaire bij de Belastingdienst roept veel vragen op. Hoe heeft het zo lang zo fout kunnen gaan? De kern van het probleem is de wijze waarop men met verantwoordelijkheid omging, namelijk door niet in te grijpen. Om de bestuurscultuur die tot deze affaire heeft geleid fundamenteel te vernieuwen, is een helder verantwoordelijkheidsproces daarom cruciaal. Veel andere organisaties, zowel binnen als buiten de overheid, kunnen nog wat leren van deze kwestie. 

“Toeslagen is een fabriek zonder een greintje oog voor de menselijke maat,” aldus ex-staatssecretaris van Financiën Menno Snel tijdens zijn verhoor door de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag (POK). 

“Deze affaire laat zien dat dit systeem niet werkt,” zegt Pieter Omtzigt. “Het heeft te maken met een landelijke bestuurscultuur, waarbij de focus ligt op doelmatigheid en efficiency. Op getallen in plaats van mensen.”

Snel en Omtzigt komen beiden tot de conclusie dat de toeslagenaffaire de tekortkomingen van de fraudeaanpak binnen de Belastingdienst duidelijk blootlegt: er is niet genoeg aandacht voor de mens.

Uit de hoorzitting blijkt verder dat men wel wist dat het niet goed ging, maar dat iedereen de eindverantwoordelijkheid van zich afwees. Niemand greep in om een einde te maken aan dit financiële en emotionele drama voor duizenden burgers en het ongemak dat vele medewerkers van de Belastingdienst ervaren moeten hebben.

De hele gang van zaken roept een aantal belangrijke vragen op:

  1. Hoe kon deze gang van zaken blijven voortduren, terwijl niemand ingreep?

  2. Hoe kan het beter? 


Vraag 1: Waarom greep niemand in?

Verantwoordelijkheid bestaat uit twee bouwstenen, namelijk de te realiseren doelen en het gewenste gedrag. Daarmee heeft verantwoordelijkheid zowel een inhoudelijke als een gedragscomponent:

  • Inhoud: een rol/functie die iemand vervult, waarbij duidelijke doelen met bijbehorende bevoegdheden zijn vastgelegd.

  • Gedrag: de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het samenwerken en de inhoud.


Gewenst gedrag is bij de Belastingdienst vastgelegd in drie basiswaarden: geloofwaardigheid, zorgvuldigheid en verantwoordelijkheid. In de brochure ‘Een integere Belastingdienst’ – de gedragscode van de organisatie – zijn deze basiswaarden nader omschreven.

Maar heeft iemand bij de Belastingdienst aan die basiswaarden gedacht toen het belang van de fraudeaanpak zwaarder woog dan het belang van de burgers? Uit de uitspraken tijdens de hoorzitting blijkt dat de Belastingdienst het volgen van doelen, regels en wetten bij de uitvoering belangrijker vond dan gedrag en de menselijke maat. En dan heb je dus maar één deel van de verantwoordelijkheid te pakken.

Blijkbaar zijn mooie formuleringen in brochures niet genoeg om het gedrag van mensen blijvend te beïnvloeden. Deze constatering is makkelijk te maken, maar wat is er nu nodig om de cultuur binnen organisaties als de Belastingdienst daadwerkelijk te vernieuwen?


Vraag 2: Hoe kan het beter?

Allereerst is het goed ons te realiseren dat mensen alleen blijvend nieuw gedrag vertonen als dat vanuit hun vrije wil komt. En daarvoor is bewustwording cruciaal. Om gewenst gedrag in organisaties te cultiveren en organiseren, moet er dus specifieke aandacht voor komen om het bewustzijn te vergroten. 

Dit kan door een proces in te richten waarin alle medewerkers en leidinggevenden de basiswaarden leren kennen, toepassen en er verantwoordelijkheid voor gaan nemen. Organisaties functioneren beter als op alle niveaus de resultaatverantwoordelijkheden voor concrete doelen en gedrag goed belegd én door iedereen aanvaard zijn.

Terug naar de Belastingdienst: als daar niet alleen naar cijfers over resultaten en output was gekeken, maar ook naar waarderingscijfers van medewerkers en klanten voor de basiswaarden, dan was véél sneller inzichtelijk geworden wat er niet goed ging.



De moed om te veranderen

Het verslag van de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag zal ongetwijfeld veel stof doen opwaaien. Daarin zal waarschijnlijk een groot appel gedaan worden op de Belastingdienst om haar bestuurscultuur en werkwijze te veranderen. 

Het zal veel moed en inspanning van de leiding vragen om van binnenuit werkelijk te vernieuwen. Hoopvol is dat het uiteindelijk in meerdere opzichten lonend zal zijn om dit met lef en daadkracht door te zetten. Niet alleen vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar vooral ook vanuit goed werkgeverschap naar de huidige en nieuwe generaties die gaan instromen. 



Een geloofwaardige en verantwoordelijke overheid

De toeslagenaffaire zou voor alle bestuurders in Nederland een uitnodiging moeten zijn om zich af te vragen hoe het verantwoordelijkheidsproces in de eigen organisatie is geregeld. Is voor iedereen in de organisatie helder welke doelen en welk gedrag belangrijk zijn? Wordt daar ook op gesteund en gestuurd? 

Fouten kunnen altijd en overal gemaakt worden. Maar door verantwoordelijkheid goed te organiseren, kan de landelijke bestuurscultuur waar Pieter Omtzigt naar verwees veel menselijker gemaakt worden. Laat dat voor alle gedupeerden een schrale troost zijn.


Martien Plasmeijer, december 2020

Founder GRIP (Growing Responsibility In People)

 
 

Martien Plasmeijer (1959) is de bedenker van GRIP (Growing Responsibility In People), een methodiek rondom bewustzijnsvergroting en verantwoordelijkheid. Met Burokwadraat begeleidt Martien organisaties vanuit de visie “verantwoordelijkheid leidt tot aantoonbaar beter resultaat”.

Neem contact met ons op!

Samen iets unieks creëren.